Digitale Geschäftsmodelle für Freiberufler – Was funktioniert wirklich und was ist Bullshit?
Stell dir vor, du hast dir über Jahre etwas Seltenes aufgebaut. Einen Markt, in dem du fast allein unterwegs bist. Deine Kunden kennen dich, sie zahlen deinen Preis ohne Diskussion, und wenn du lieferst, sind sie glücklich. Ein blauer Ozean, ganz für dich.
Und dann kommt jemand und sagt dir: „Mach doch einen Online-Kurs aus deiner Expertise. Das skaliert. Das ist doch viel genialer.“
Klingt logisch. Klingt nach dem nächsten Schritt. Ich habe genau das gemacht. Und ich habe damit mein Ingenieurbüro, meinen schön aufgebauten Productized Service, fast geschrottet.
Der Rat, den dir alle geben. Und warum er dich in die Falle lockt
Ich hatte 2015 aus meiner Dienstleistung ein Produkt gemacht. Ein Lastenheft in zwei Wochen, festes Ergebnis, fester Preis. Kunden zahlten dafür 12.500 bis 25.000 Euro, und ich hatte auf meiner Seite maximal 30 Stunden Aufwand. Das lief.
Trotzdem war ich damals noch auf der Suche und habe viel ausprobiert. Wer sich mit Online-Business beschäftigt, stolpert schnell über die Schlangenölverkäufer im Netz. In Deutschland ist das schon heftig, in den USA um den Faktor 10 heftiger. Und die erzählen dir alle dasselbe: mach einen Online-Kurs draus.
Also dachte ich: Meine Kunden zahlen eine Stange Geld. Wenn ich mein „Sternekochrezept“ als Online-Kurs verpacke, können ihre Leute das doch einfach nach meinem Vorgehen selbst machen. Gesagt, getan, gebaut, gelauncht.
Und dann kam der Fehler ans Licht.
Die versteckten Kosten: Du wechselst nicht das Format, du wechselst den Zielkunden
Ich hatte eine Sache nicht auf dem Radar.
Mein Zielkunde für das Lastenheft ist der Entwicklungsleiter. Der Head of R&D. Der Abteilungsleiter, der für die Produktentwicklung verantwortlich ist. Der hat ein Problem, keine Zeit und keine Lust, es selbst zu lösen. Er nimmt seine Kreditkarte und sagt: „Pfingsten macht das in zwei Wochen für 25.000, fertig, weiter geht’s.“ Was dieser Kunde ausdrücklich nicht will, ist es selbst zu lernen.
Ein Online-Kurs verkauft aber genau das: selbst lernen.
Ich lief also mit meinem „Lastenheft in zwei Wochen“-Kurs los, und der Entwicklungsleiter sagte: „Klingt gut, aber da musst du mit unserer Personalabteilung reden. Die kauft Training und Weiterbildung ein.“ Ich zu denen hin, und die Personaler sagten: „Ingenieurbüro Pfingsten? Kennen wir nicht. Wir haben seit Jahrzehnten unsere bewährten Weiterbildungsanbieter. Ein Online-Kurs zu Lastenheften? Braucht keiner.“
Da wurde es mir klar. Aus meinem blauen Ozean mit dem Entwicklungsleiter hatte ich mich mit einer einzigen Produktidee in einen tiefroten Ozean gesetzt. Anderer Zielkunde, andere Abteilung, und dort sitzen viele sehr gut positionierte Trainingsanbieter, die es seit Jahren machen.
Das ist die versteckte Kostenrechnung beim Online-Kurs: Du glaubst, du änderst nur die Verpackung deiner Leistung. In Wahrheit tauschst du deinen Käufer, deine Konkurrenz und deinen ganzen Markt aus. Ich habe diesen Crashtest am eigenen Leib gemacht, damit du ihn nicht machen musst. Mein Rat: Lass es.
Die bessere Frage ist nicht „Wie mache ich einen Kurs draus?“, sondern „Welches digitale Geschäftsmodell passt zu meinem Productized Service, ohne dass ich meinen Zielkunden verliere?“ Dafür gibt es drei erprobte Typen.
Typ 1: Die pure Variante. Job done.
Das ist genau das, was beim Lastenheft passiert. Der Kunde hat keine Lust, keine Zeit, keine Ahnung. Er will das Problem einfach vom Schreibtisch haben und legt die Kreditkarte hin. Typischerweise lieferst du das Ergebnis in zwei bis vier Wochen, übergibst es, und der Kunde ist happy. Viele von uns haben in irgendeiner Form schon so eine pure Variante.
Ein konkretes Beispiel: Jacqueline Daute ist Steuerberaterin und hat in der Mastermind „Mehr Netto vom Brutto“ gebaut. Sie hilft Handwerksbetrieben, ihre Personalkosten zu senken, über eine legale steuerliche Optimierung. Es gibt dafür über 80 verschiedene Möglichkeiten. Der Handwerksmeister hat am Ende weniger Personalkosten, die Gesellen haben mehr Netto in der Tasche. In vier Wochen setzt sie das auf und übergibt das fertige Konzept. Niemand muss den Steuerberater wechseln, der Betrieb setzt es in seiner Personalbuchhaltung einfach um.
Zwei weitere Beispiele derselben Logik: Roland Hartl, Architekt, plant für kleine Produktionsbetriebe, die im Bestand wachsen müssen, weil im Gewerbegebiet keine Fläche mehr frei ist, ein komplettes zukunftssicheres Produktionsgebäude inklusive Kosten. Der Kunde kann sofort zur Bank laufen. Und Rainer Pettek, ehemaliger Elite-Soldat und Bergführer, macht in drei Tagen mit dem C-Level einen Strategie-Workshop, aus dem die Manager mit einer klaren Strategie herausgehen.
Merkmal in allen Fällen: fixes Ergebnis, fixer Zeitraum, fixer Preis. Der Kunde kauft ein Ergebnis, nicht dein Wissen.
Typ 2: Die Mentoring-Variante. Du bist die Versicherung.
Hier begleitest du ein Team beim Kunden als Mentor. Der Kunde stellt das Team zusammen, du führst es. Die Laufzeit liegt meist zwischen drei und zwölf Monaten. Stell dir das wie eine Busreise mit festen Haltestellen vor: von A nach B nach C nach D. Du weißt aus Erfahrung, in welcher Reihenfolge man fahren muss, um das Ergebnis zu erreichen. Kunden, die sich selbst überlassen erst zu D, dann zu B, dann zu E fahren, wundern sich, warum am Ende nichts funktioniert.
Das war mein zweiter Productized Service: virtuelles Mentoring im Systems Engineering. Ich habe Projektteams im Maschinenbau-Mittelstand zwölf Monate begleitet, mit dem klaren Ziel, mich überflüssig zu machen. Nach zwölf Monaten sollten sie allein laufen können. Der Deal: 4.500 Euro pro Monat, Vorkasse, und garantiert war einzig ein fester Call pro Woche.
Rechne das nach: 4.500 Euro im Monat, vier Calls, plus minus eine Stunde. Ein Einkäufer müsste eigentlich einen Herzinfarkt bekommen. Aber niemand hat je so gerechnet, niemand hat es hinterfragt, und alle haben freiwillig mit Vorkasse über zwölf Monate gezahlt. Lange habe ich mich gefragt, warum.
Irgendwann wurde es mir klar: In dieser Variante bin ich ein Versicherungsprodukt. Der Klassiker ist, dass ein Projektteam auf eine „shiny“ neue Methode aufspringt, sie sofort umsetzt und vier bis sechs Wochen später in einer Sackgasse landet. Dann zurück auf den Hauptpfad, Zeitverzug im Projekt. An so einem Verzug hängen schnell sechs- bis siebenstellige Risiken. Wenn ich als Mentor nur ein einziges Mal verhindere, dass sie in so eine Sackgasse abbiegen, hat sich die gesamte Jahressumme gerechnet.
Rainer Grimm hat dasselbe umgesetzt. Er gehört weltweit zu den Top 3 Trainern für die Programmiersprache C++ und hatte das klassische Trainer-Business: gebucht werden, zum Kunden fahren, 20 oder 30 Entwicklern C++ beibringen, von Termin zu Termin düsen. Er hatte keine Lust mehr auf diesen Reisezirkus. In der Mastermind hat er aus seinem Trainingsprogramm in vier Monaten ein Mentoring-Programm für Einsteiger und Fortgeschrittene gemacht. Noch bevor er komplett fertig war, meldete er im Call: der erste Kundenauftrag ist reingeflippt.
Typ 3: Die Membership-Variante. Du stellst die Gruppe zusammen.
Die Membership sieht dem Mentoring ähnlich, mit einem entscheidenden Unterschied. Beim Mentoring stellt der Kunde die Gruppe zusammen. Bei der Membership stellst du sie zusammen, aus Gleichgesinnten, die gemeinsam auf einer Reise sind. Laufzeit typischerweise zwölf Monate oder deutlich länger, mit Roadmap und Community.
Meine Productized Service Mastermind ist selbst genau so eine Membership. Als ich sie aufgebaut hatte, sah mein Unternehmerfreund Bernd Gerob das und sagte: „Das will ich auch haben.“ Daraus wurde das Leadership Intensive, dasselbe Modell, aber für KMU-Geschäftsführer zum Thema Leadership. Läuft bis heute extrem erfolgreich.
Ein zweites Beispiel ist Benedikt Stentrup. Er hat vor zehn Jahren den Handwerksbetrieb seines Vaters übernommen und auf 95 Mitarbeiter aufgebaut. Über seinen Podcast „Nachfolge schmieden“ kamen immer mehr Nachfolgerinnen und Nachfolger auf ihn zu, die einen geschützten Raum suchten. Denn diese Fragen kannst du nicht dem Vater stellen, der übergeben will. Und Freunde oder Familie, die alle verbeamtete Lehrer sind, verstehen gar nicht, was ein Unternehmer da durchmacht. Daraus ist der Nachfolgeschmiede Circle entstanden, eine Membership genau für diese Gruppe.
Der eigentliche Hebel: Stacken statt Produkttreppe
Die drei Typen sind kein Entweder-oder. Du kannst sie aneinanderstecken. Das nenne ich stacken.
Der Unterschied zur klassischen Produkttreppe ist wichtig. Bei der Produkttreppe baut ein kleines Angebot auf das nächstgrößere auf, bis zum High-End-Angebot. Das ist nicht falsch und hilft, die Gedanken zu ordnen. Beim Stacken gehst du anders vor: Du löst mit der puren Variante einen Engpass deines Kunden extrem hochwertig. Der Kunde ist geflasht. Und in dem Moment, in dem ein Problem gelöst ist, taucht der nächste Engpass auf. Genau dort setzt du den nächsten Productized Service. Du folgst der Kundenreise, nicht einer Preisleiter.
Nathalie Faure, Diplomkauffrau, bringt seit über zehn Jahren Kindergartenfinanzen wieder auf gesunde Beine. Ihr erster Service ist die pure Variante: Sie installiert ein Finanzplanungs- und Controlling-System, mit dem der Kindergarten danach allein laufen kann. Dann steckt sie die Mentoring-Variante dahinter. Denn in Kindergärten sitzen ehrenamtliche Eltern im Vorstand, und der wechselt regelmäßig. In zwei bis drei Stunden bringt sie den neuen Vorstand auf Stand. Ändert sich die Fördergesetzgebung, liefert sie ein Update. Und im Backend schaut sie mit, ob alle Zahlen im grünen Bereich sind, und meldet sich frühzeitig, wenn etwas aus dem Ruder läuft. Das haben wir als Abo gebaut, unter dem Namen „Peace of Mind“. Die Kindergärten buchen das Mentoring sofort mit, weil sie für immer Ruhe im Kopf haben wollen.
Noch weiter geht Robert Richter, Diplomingenieur aus der Luftfahrt, früher beim Luftfahrtbundesamt. Wenn ein kleiner Wartungsbetrieb eine Red Notice bekommt, hat er drei Monate Zeit, das Problem zu lösen, sonst wird die Zulassung entzogen, was faktisch die Insolvenz bedeutet. Robert stellt in drei Monaten alles so auf, dass sie die Rezertifizierung garantiert bestehen. Das ist die pure Variante. Danach begleitet er die neue QM-verantwortliche Person zwölf Monate als Mentor in ihre Rolle. Das ist die Mentoring-Variante. Und für die Zeit danach hat er einen dritten Service gebaut: ein Abo mit Microservices, die die Kunden je nach Bedarf abrufen, ebenfalls im Peace-of-Mind-Gedanken. Drei aneinandergesteckte Services, jeder löst einen echten Engpass an genau der Stelle der Kundenreise, an der er auftaucht.
Dein nächster Schritt
Wenn du eines aus meiner Online-Kurs-Bauchlandung mitnimmst, dann das: Frag bei jeder Skalierungsidee zuerst, ob du deinen Zielkunden behältst oder heimlich einen neuen aufmachst. Der Online-Kurs sieht wie eine Abkürzung aus und ist in Wahrheit ein Umzug in einen roten Ozean.
Nimm dir deinen bestehenden Productized Service und schau ihn dir entlang der Kundenreise an. Welchen ersten Engpass löst du mit einer puren Variante? Welcher Engpass kommt direkt danach, und passt dort ein Mentoring? Und gibt es eine Gruppe Gleichgesinnter, für die eine Membership Sinn ergibt? Schreib die drei Engpässe auf und ordne jedem einen der drei Typen zu. Das ist der Anfang deines eigenen gestackten Geschäftsmodells.
