Am Mikrofon

Shownotes

Vom Weihnachtsmann zum Productized Service: Wie ich live ein B2B-Angebot gebaut und skaliert habe

Ich war als Gast in einem anderen Podcast eingeladen. Der Gastgeber, Alex Rammlmair, fragte mich, ob ich spontan live einen Productized Service bauen würde. Ohne zu wissen worum es geht. Challenge accepted.

Sein Vorschlag: ein professioneller Weihnachtsmann.

Der hat nur wenige Wochen im Jahr, in denen er sein Geld verdienen muss. Alle wollen ihn am gleichen Abend. Mit Stunden- oder Tagessätzen kommt er nicht weiter, weil die Kunden bei höheren Stundensätzen „fast ausflippen“.

Mein Vorgehen: Reduzieren, Fokussieren, Systematisieren, Skalieren.

Nicht die Expertise ist das Problem, sondern die Art, sie zu verkaufen und zu lieferen

Schritt 1: Reduzieren. Was ist überhaupt profitabel?

„Ein wirtschaftlich tragfähiger Service beginnt mit einer geeigneten bestehenden Leistung und einem klaren Kundenproblem – nicht mit einem größeren Leistungskatalog.“

Der Weihnachtsmann hat einen bunten Blumenstrauß an Angeboten: Kaufhaus, Baumarkt, Feriencamps, Firmenfeiern, Familien zu Hause.

Die erste Frage lautet: Welche dieser Leistungen lohnt sich wirklich?

Eine unprofitable Dienstleistung in einen Productized Service umzubauen, ergibt einen unprofitablen Productized Service. Dann hat keiner gewonnen.

Rechne deshalb ehrlich. Das gilt auch für die internen Kosten: Rüstzeit, Anreise, Abreise. Wenn du für zwei Stunden im Kaufhaus bezahlt wirst, aber dafür den halben Tag brauchst, ist das nicht deine profitable Leistung.

Dein Check: Welche deiner Leistungen ist der Rohdiamant? Welche bringt Umsatz, aber kaum Gewinn?

Alex entschied sich für das Familiensetting. Dort ist die Wertschätzung hoch und die Qualität zählt.

Schritt 2: Fokussieren. Eine Person, ein Problem, eine Lösung

„Der Kunde kauft nicht, dass du beschäftigt bist. Er kauft, dass sein Problem verlässlich gelöst wird.“

Hier stelle ich eine Frage, die uns fast immer in die richtige Richtung führt: Wer hat mein Geld?

Es bringt wenig, Leistungen für Menschen anzubieten, die sie nicht oder nicht adäquat bezahlen können. Außerdem sind meine Spielregeln die des B2B. Also habe ich gefragt: Gibt es ein familienähnliches Setting im Geschäftskundenbereich?

Ja: die Firmenweihnachtsfeier. Plötzlich habe ich keinen Privatkunden mehr, sondern einen Geschäftskunden.

Die eine Person: der Unternehmer, die Geschäftsführerin.

Das eine Problem: Unterhaltung ist nur die Oberfläche. Darunter liegt mehr:

• Der Chef will gut dastehen. Da soll nicht der Weihnachtsmann kommen, der keinen geraden Satz auf der Bühne herausbringt.
• Er will seinen Mitarbeitern etwas Gutes tun.
• Er hat keine Zeit. Seine Assistenz hat auch keine.

Der größte Engpass des Kunden ist also Zeit. Im Idealfall ruft er an, klärt Termin und Uhrzeit, legt auf und steht am Abend auf der Bühne und sagt: „Hier kommt der Weihnachtsmann.“ Er will Full Service.

Die Lösung: Der Premium-Weihnachtsmann für Betriebsfeiern. Jeder Mitarbeiter bekommt eine persönliche Botschaft und ein Geschenk. Der Chef hat so gut wie keinen Aufwand.

Dazu kommt ein bewusster Fokus: ein Radius von 200 Kilometern. Auch das ist eine Entscheidung, die den Service klarer macht.

Der Burggraben

Wenn du von der Zielgruppe aus denkst, siehst du Dinge, die der Wettbewerb nicht sieht. Der klassische Fehler ist, erst die Lösung zu bauen und dann einen Kunden mit passendem Problem zu suchen. Dann ist das Pferd falsch herum aufgezäumt.

Wer im Kaufhaus sitzt, kommt gar nicht auf die Idee, Geschenke zu beschaffen, Texte vorzubereiten oder die Programmplanung mit der Assistenz abzustimmen. Genau damit hebst du dich vom Wald-und-Wiesen-Anbieter ab. Das ist dein Burggraben.

Schritt 3: Systematisieren. Der Service als Wertstrom

„Du standardisierst nicht dein Können des Experte. Du standardisierst die Bedingungen, unter denen deine Expertise zuverlässig zum Ergebnis führt.“

Für mich besteht ein Productized Service aus drei Teilen: Sales-Prozess, Service-Prozess und Follow-up. Fangen wir mit dem Service an, denn er ist das, was der Kunde bucht.

Phase 1: Onboarding

Ich brauche einen Ansprechpartner, in diesem Fall die Assistenz des Geschäftsführers. Ich will nicht durch die Firma rennen und alle Mitarbeiter anrufen.

Stattdessen gibt es ein Online-Formular. Dort trägt die Assistenz für jeden der 20 Mitarbeiter ein, was für die persönliche Botschaft wichtig ist. Zwei bis drei Sätze pro Person reichen völlig.

Und jetzt kommt der Klassiker: Von zwei Mitarbeitern kommt nichts zurück. Das passiert immer.

Spielregeln lösen genau dieses Problem

Spielregeln halte ich beim Systematisieren für unverzichtbar. In meinem Ingenieurbüro hatte ich drei: „Wenn ich da bin, hört zu“, „Keine Rückmeldung ist Zustimmung“ und „Die Zeit tickt“. Meine Kunden wussten genau, worauf sie sich einlassen.

Beim Weihnachtsmann sieht das so aus:

1. Alle Mitarbeiter müssen aufgelistet sein. Wer fehlt, ist nicht mein Problem, sondern das des Kunden. Er will ja gut dastehen.
2. Gibt es zu einer Person keine Rückmeldung, bekommt sie einen generischen Text mit Niveau.
3. Die Geschenke: Gibt es keine Rückmeldung, bekommt jeder die Standard-Tafel Schokolade.
4. Überzieht die Band vor mir um zehn Minuten, hänge ich nicht zehn Minuten hinten dran. Dann läuft mein Auftritt entsprechend kürzer. Der Kunde plant dann von sich aus Pufferzeit ein.

Das entlastet beide Seiten. Es gibt keine Diskussion im Nachhinein, ob etwas gut oder schlecht gelaufen ist. Der Deal ist von Anfang an klar.

Phase 2: Vorbereitung

Der Termin steht, sagen wir Mittwoch, 16 Uhr. Dann ist alles sieben Tage vorher komplett vorbereitet. Das ist Pufferplanung.

Mit Checklisten prüfe ich: Sind alle Geschenke da? Ist alles an einem festen Ort? Im Regal liegt ein Fach für Firma Schmitz und daneben eins für Firma Müller.

Auch die Geschenke lassen sich im Onboarding klären: Was soll jeder bekommen? Gibt es ein Budget? Wer beschafft es? Der Kunde muss nur sagen, dass er pro Person 25 Euro einplant. Alles andere erledigt der Weihnachtsmann.

Alex hatte dazu eine gute Idee, die ich gleich übernommen habe, nämlich drei Stufen:

• Standard: die Tafel Schokolade für alle
• Katalog: ein gewähltes Budget, die Geschenke kommen aus einem bewährten Sortiment
• Individuell: für jeden Mitarbeiter etwas persönlich Ausgesuchtes. Das ist das ultimative Erlebnis und braucht den größten Aufwand

Der Kunde entscheidet nicht mehr zwischen unzähligen Optionen. Er wählt aus drei klaren Paketen.

Phase 3: Umsetzung

Anfahrt, so dass ich rechtzeitig da bin. Eine halbe Stunde vor dem Auftritt gehe ich feste Schritte durch. Der Auftritt läuft immer nach demselben Ablauf: Der Chef kündigt mich an, ich rufe die 20 Mitarbeiter nacheinander auf, jeder bekommt Botschaft und Geschenk, dann die Verabschiedung.

Phase 4: Wrap-up

Einpacken, zurückfahren, Material wieder ins Regal räumen. Das ist der Kern-Service.

Der Sales-Prozess: Er beginnt, wenn es klingelt

Der Sales-Prozess beginnt in dem Moment, in dem der Kunde klingelt. Er soll ihn wie eine Perlenkette führen, bis zur Buchung inklusive Vorkasse. Dabei hat er zwei Aufgaben:

1. Er filtert. Wer mir hinten nur den Prozess durcheinanderbringt, soll vorne rausfallen. Ich hatte keine Lust auf Kunden, die fünf Wochen über Sinn und Unsinn eines Lastenhefts diskutieren wollen.
2. Er begrenzt unbezahlte Zeit. Akquise ist unbezahlt. Zwei Stunden hin, zwei Stunden zurück zum Erstgespräch, dann ein Angebot, dann ein Update des Angebots, dann Nachfassen. Am Ende kommt die Absage. Das will ich nicht mehr.

Schritt 4: Skalieren. Preis, Prozesse, Kooperationen, Geschäftsmodell

„Skalieren heißt nicht automatisch, mehr Menschen einzustellen. Es beginnt damit, ein tragfähiges Angebot wiederholbar liefern zu können.“

Der Preis: Double-It

Was ist das dem Kunden wert? Es gibt drei Situationen:

• Der rationale Wert: Du kannst ihn in Euro ausrechnen.
• Der indirekte Wert: Er ist schwer zu rechnen, aber nachweisbar. Ein Beispiel ist Prävention, die den Krankenstand um 10 Prozent senkt.
• Der persönliche Wert: Hier ist Rechnen schwierig. Der Weihnachtsmann gehört dazu.

Beim persönlichen Wert nutze ich Double-It:

1. Starte mit einem Preis, der kaufmännisch funktioniert, aber kein Ramsch ist. Ich nenne ihn bewusst „200 Geld“, damit ich mich nicht an einen Betrag koppele.
2. Kaufen die ersten drei Kunden „wie geschnitten Brot“, verdopple: 400.
3. Funktioniert das weiter, verdopple wieder: 800. Die ersten Kunden bekommen nervöse Zuckungen im Auge, buchen aber trotzdem.
4. Bei 1.600 fällt eine Gruppe raus. Dann taste dich mit einer kleineren Schippe heran, zum Beispiel 999 Euro.

Es wird immer Kunden geben, die Premium zahlen. Die entscheidende Frage ist, ob es in deinem 200-Kilometer-Radius genug davon gibt. Das findest du nur durch Ausprobieren heraus.

Die vier Hebel

1. Über den Preis. 100 Auftritte für 99 Euro oder 10 Auftritte für 999 Euro: Das ist kaufmännisch dasselbe, aber ein Zehntel des Aufwands. Bei meinen Lastenheften habe ich 12.500 Euro genommen. Zehn pro Jahr waren kein Problem. Für 1.250 Euro hätte ich 100 gebraucht.

2. Über Prozesse. Checklisten, Templates, Automatisierung. Und der Kunde liefert vorab Dinge zu, die mir die Arbeit erleichtern. Statt eines Events pro Abend schaffe ich zwei oder drei. Um 15 Uhr Müller, um 16 Uhr Schmitz, um 18 Uhr Walter, aufgefädelt wie an einer Perlenkette im 200-Kilometer-Radius.

3. Über Kooperationen. Muss ich die Geschenke selbst besorgen und im Keller lagern? Oder gibt es einen Dienstleister, der auswählt und liefert? Im besten Fall steht das Paket schon an der Event-Location. Ich muss es nur noch aufmachen.

4. Über das Geschäftsmodell. Ich bringe anderen hochprofessionellen Schauspielern, die den Weihnachtsmann spielen, mein Sternekochrezept bei. Du machst Stuttgart, du München, du Hamburg. Das geht per Kooperation, Lizenz oder Franchise. Genau das habe ich bei den Lastenheften gemacht: Ich habe Systemingenieure gefunden, die ihr Handwerk schon auf Meisterniveau beherrschten, und habe ihnen nur noch das Rezept beigebracht. Dann bist du nicht mehr der eine Mr. Weihnachtsmann, sondern der Unternehmer mit einem skalierbaren Geschäftsmodell.

Und wenn das funktioniert? Warum nicht Karneval? Oder Ostern? Der Prozess ist derselbe.

Hypothese und Experiment statt „Ich bin gescheitert“

„Ich muss nicht noch mehr arbeiten oder fachlich noch besser werden. Ich kann meine bestehende Expertise anders verkaufen und liefern: als klar definierten Productized Service, der ein relevantes Kundenproblem löst und wiederholbar erbracht werden kann.“

Als Ingenieure kommen wir aus dem wissenschaftlichen Denken. Du hast eine Hypothese und machst ein Experiment. Wird die Hypothese widerlegt, bist nicht du als Unternehmer gescheitert. Die Hypothese war falsch. Du korrigierst sie und machst das nächste Experiment.

Diesen Trick habe ich von meinen Mentoren gelernt. Er nimmt dich emotional aus dem Spiel. Viel zu oft schließen wir beim Pricing: Es hat nicht funktioniert, also bin ich ein schlechter Unternehmer. Das stimmt nicht.

Das Beispiel ist konstruiert. Aber der Weg ist übertragbar:

1. Reduzieren: Finde die profitable Leistung unter allen, die du anbietest.
2. Fokussieren: Eine Person, ein Problem, eine Lösung. Frage: Wer hat mein Geld?
3. Systematisieren: Baue einen Wertstrom aus Sales, Service und Follow-up. Setze Spielregeln.
4. Skalieren: Über Preis, Prozesse, Kooperationen und das Geschäftsmodell.

Ein Productized Service ist ein Sternekochrezept. Du bist Sternekoch, und das Menü steht fest. Im besten Fall läuft das System wie eine geölte Maschine, auch ohne dich.

Aus dem Weihnachtsmann, der alle Aufträge annimmt und nicht skalieren kann, wird so ein Anbieter mit klarem Angebot, höherem Preis und weniger Aufwand pro Auftrag.

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